Post-Merger-Integration für Bau-, Handwerks- und TGA-Unternehmen: die ersten 100 Tage und danach
Nach dem Kauf eines Betriebs begleitet unser Consulting die Post-Merger-Integration: Führung und Organisation, Kalkulation und Controlling, Projektsteuerung, Kunden, Mitarbeitende und IT. Am Ende stehen ein 100-Tage-Plan, gemeinsame Regeln für Kalkulation und Reporting und eine Maßnahmenliste mit Verantwortlichen.
Fester Leistungsumfang und festes Tageskontingent je Paket, Reisekosten im Tagessatz enthalten. Die Geschäftsführer arbeiten selbst im Mandat. Rhein-Main, Bergstraße, Rhein-Neckar.
Kurz beantwortet
Post-Merger-Integration ist die Zusammenführung zweier Unternehmen nach einem Kauf, vom ersten Tag nach dem Vollzug bis zur gemeinsamen Steuerung. In Bau, Handwerk und TGA geht es vor allem um Bauleiter und Meister, Kunden, laufende Projekte, Kalkulation und Software. Sie richtet sich an Käufer nach Unterzeichnung oder Vollzug und an Gruppen, die mehrere Betriebe zusammenführen. Am Ende liegen eine Day-1-Checkliste, ein 100-Tage-Plan, eine Maßnahmenliste mit Status und ein Abschlussbericht vor. Jedes Paket hat einen festen Leistungsumfang und ein festes Tageskontingent zu einem vereinbarten Tagessatz. Arbeitsrechtliche Fragen, etwa zum Betriebsübergang, klärt ein Fachanwalt für Arbeitsrecht.
Wann das Thema ansteht
Unternehmensberatung nach dem Kauf heißt bei uns: Wir planen und steuern die Integration gemeinsam mit Ihrer Geschäftsführung, bis die Linie sie übernimmt. Typische Ausgangslagen:
- Der Kaufvertrag ist unterschrieben, der Vollzug steht bevor, und für den ersten Tag gibt es noch keinen Plan.
- Die Mitarbeitenden des gekauften Betriebs fragen, was sich für sie ändert, und erste Bauleiter sprechen mit Wettbewerbern.
- Zwei Kalkulationen, zwei Stundensätze und zwei Softwarelandschaften laufen nebeneinander, die Zahlen sind nicht vergleichbar.
- Der frühere Inhaber bleibt in der Führung, aber Rollen und Entscheidungswege sind nicht geregelt.
- Eine Gruppe hat mehrere Handwerks- oder TGA-Betriebe gekauft und will Einkauf, Controlling und Personal zusammenführen, ohne die Betriebe zu lähmen.
Viele Risiken einer Übernahme zeigen sich erst in den Wochen danach. Ein Bauleiter kündigt, ein wichtiger Kunde fragt nach, oder zwei Kalkulationen führen zu unterschiedlichen Preisen für dieselbe Leistung.
Was Sie am Ende in der Hand haben
- Integrationsziel und Integrationstiefe je Bereich, schriftlich festgelegt und von der Geschäftsführung beschlossen.
- Day-1-Checkliste mit Information an Mitarbeitende, Kunden und Lieferanten, Zuständigkeiten, Zugängen und Zahlungswegen.
- 100-Tage-Plan mit Meilensteinen und Verantwortlichen für jeden Bereich.
- Integrationsorganigramm mit Lenkungskreis und Verantwortlichen je Bereich.
- Gemeinsame Regeln für Kalkulation und Monatsreporting, die beide Betriebe anwenden.
- Maßnahmen- und Synergieliste mit Status, Verantwortlichen und Terminen.
- Abschlussbericht nach 100 Tagen mit den offenen Punkten für die Linie.
Consulting-Pakete für die Integration
Kern ist das Paket Integration nach dem Kauf. Organisation, Controlling und Kalkulation können Sie als eigene Pakete anschließen, wenn die Integration dort mehr Tiefe braucht.
| Paket | Ausgangslage | Leistungsumfang | Ergebnis | Preis |
|---|---|---|---|---|
| Integration nach dem Kauf | Der Kaufvertrag ist unterschrieben oder vollzogen, ein abgestimmter Plan für Tag 1 und die ersten Monate fehlt | Integrationsziel und Integrationstiefe, Integrationsorganisation, Day-1-Checkliste, 100-Tage-Plan, Angleichung von Kalkulation und Reporting, Bindung von Schlüsselpersonen, Steuerungstermine | Day-1-Checkliste, 100-Tage-Plan, Integrationsorganigramm, Maßnahmen- und Synergieliste mit Status, Abschlussbericht | Tageskontingent zum Tagessatz, Reisekosten inklusive, im schriftlichen Angebot |
| Organisation und Führungsstruktur | Nach dem Zukauf sind Rollen, Entscheidungswege und die Rolle des früheren Inhabers offen | Ist-Aufnahme, Zielorganigramm der Gruppe, Rollenprofile, Entscheidungs- und Freigaberegeln, Führungsrhythmus | Zielorganigramm, Rollenprofile, Kompetenzmatrix, Besprechungsstruktur | Tageskontingent zum Tagessatz, Reisekosten inklusive, im schriftlichen Angebot |
| Kennzahlen, Projektcontrolling und Liquidität | Die Zahlen beider Betriebe lassen sich nicht vergleichen, ein gemeinsames Reporting fehlt | Gemeinsames Kennzahlenset, Projektcontrolling mit Soll-Ist und Prognose, Monatsreporting, 13-Wochen-Liquiditätsvorschau | Kennzahlencockpit, Projektcontrolling-Vorlage, Liquiditätsvorschau, Monatsroutine | Tageskontingent zum Tagessatz, Reisekosten inklusive, im schriftlichen Angebot |
| Kalkulation, Nachkalkulation und Marge | Zwei Kalkulationsschemata führen zu unterschiedlichen Preisen für gleiche Leistungen | Vergleich beider Schemata, gemeinsame Kalkulationsrichtlinie, Stundensatzberechnung, Nachkalkulation | Kalkulationsrichtlinie, Stundensatzberechnung, Nachkalkulationsvorlage, Regel für die Angebotsfreigabe | Tageskontingent zum Tagessatz, Reisekosten inklusive, im schriftlichen Angebot |
Unsere Consulting-Leistungen bieten wir in Paketen an. Jedes Paket hat einen festen Leistungsumfang, benannte Ergebnisse und ein festes Kontingent an Beratertagen zu einem vereinbarten Tagessatz. Anfahrt, Übernachtung und Spesen sind im Tagessatz enthalten, es kommen keine Reisekosten hinzu. Kontingent, Tagessatz und Paketpreis stehen im schriftlichen Angebot, das Sie nach dem Erstgespräch erhalten. Ein Auftrag entsteht erst, wenn Sie das Angebot annehmen. Zusätzliche Tage vereinbaren wir nur nach Ihrer schriftlichen Freigabe.
Das Paket Integration nach dem Kauf umfasst in der Regel zwei bis vier Wochen Vorbereitung und eine Begleitung über 100 Tage. Die Zahl der Steuerungstermine und alle Termine legen wir im Angebot fest.
Eine Partei: In einem Projekt oder einer Transaktion arbeiten wir nur für eine Seite. Wir beraten nie Käufer und Verkäufer desselben Unternehmens und nie Gemeinde und Vorhabenträger im selben Verfahren.
Ist der Kauf noch nicht unterschrieben, prüfen wir die Integrationsfähigkeit des Zielbetriebs in der operativen Due Diligence, siehe Unternehmenskauf in Bau, Handwerk und TGA. Alle Pakete zeigt die Übersicht Consulting-Pakete, eine erste Einordnung der Consulting-Check. Direkt zum Formular: Paket Integration nach dem Kauf anfragen.
Ablauf der Integrationsbegleitung
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01
Erstgespräch und Konfliktprüfung
Sie schildern Kauf, Zeitplan und Ziel. Wir prüfen, ob wir in dieser Transaktion für die Gegenseite tätig waren, und schlagen den Zuschnitt vor.
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02
Unterlagen und Integrationsziel
Sie geben uns die operativen Eckpunkte des Kaufvertrags, Due-Diligence-Berichte, Organigramme und das Reporting beider Betriebe. Wir schlagen Ziel und Tiefe je Bereich vor, Sie entscheiden.
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03
Vorbereitung des ersten Tages
Sie benennen die Verantwortlichen. Wir erstellen Day-1-Checkliste und Informationsplan. Die arbeitsrechtliche Unterrichtung stimmt Ihr Fachanwalt ab.
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04
Begleitung über 100 Tage
Sie setzen die Maßnahmen in der Linie um. Wir leiten die Steuerungstermine, halten den Maßnahmenstand nach und gleichen Kalkulation und Reporting an.
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05
Abschluss und Übergabe
Wir legen den Abschlussbericht vor und übergeben offene Punkte an die Verantwortlichen. Ob ein weiteres Paket sinnvoll ist, entscheiden Sie.
Integrationsmatrix für Bau, Handwerk und TGA
Die Matrix zeigt, was in welchem Zeitraum typischerweise ansteht. Die Zeitpunkte sind gute Praxis aus der Transaktionsberatung, keine gesetzliche Vorgabe. Fachbeiträge von KPMG (2024) und Rödl und Partner (2026) beschreiben den 100-Tage-Plan als Fahrplan für die ersten Monate. Was davon für Ihren Fall gilt, legen wir im 100-Tage-Plan fest.
| Bereich | Tag 1 | Bis Tag 30 | Bis Tag 100 | Bis Monat 12 |
|---|---|---|---|---|
| Führung und Organisation | Ansprechpartner und Vertretungen benannt, Entscheidungswege für die Übergangszeit | Rolle des früheren Inhabers geregelt, Lenkungskreis tagt | Zielorganigramm beschlossen | Organisation eingeführt, zweite Führungsebene arbeitet |
| Mitarbeitende, Bauleiter, Meister | Persönliche Information durch die neue Geschäftsführung | Gespräche mit Schlüsselpersonen, Fragen beantwortet | Rollen und Perspektiven geklärt | Fluktuation und Stimmung ausgewertet |
| Kunden und laufende Projekte | Wichtige Auftraggeber informiert, Ansprechpartner bleiben | Projektliste mit Ergebnisprognose für alle laufenden Projekte | Nachtragsroutine und Freigaben vereinheitlicht | Kundenbetreuung in der Gruppe geregelt |
| Kalkulation und Preise | Bestehende Preise und Angebote gelten weiter | Beide Kalkulationsschemata verglichen | Gemeinsame Richtlinie für neue Angebote | Nachkalkulation nach gleicher Methode |
| Controlling und Liquidität | Zahlungswege, Freigaben und Bankvollmachten geklärt | Liquiditätsvorschau für 13 Wochen | Gemeinsames Monatsreporting | Kennzahlen der Betriebe im Vergleich |
| Nachunternehmer und Einkauf | Lieferanten und Nachunternehmer informiert | Konditionen verglichen | Rahmenverträge gebündelt, wo es sich rechnet | Gemeinsamer Einkauf eingeführt |
| Software, IT, KI-Werkzeuge | Zugänge und Zugriffsrechte gesichert | Systeme beider Betriebe aufgenommen | Zielbild und Reihenfolge der Umstellung entschieden | Umstellung umgesetzt oder terminiert |
| Gewährleistung und Zulassungen | Liste der Gewährleistungsfälle übernommen | Betriebsleiter und Eintragungen geprüft | Mängelbearbeitung nach gleicher Routine | Präqualifikation und Verzeichnisse aktuell |
Integrationstiefe festlegen
Nicht jeder Zukauf muss voll eingegliedert werden. Rödl und Partner hält im Mittelstand meist ein schrittweises Modell für passend, das die Eigenständigkeit erhält. Danach werden zuerst Steuerung, Reporting und zentrale Funktionen verbunden. Die vollständige Eingliederung sieht der Beitrag vor allem bei Käufen, die auf Kosten zielen. Wir legen die Tiefe je Bereich mit Ihnen fest.
| Stufe | Was zusammengeführt wird | Passt, wenn |
|---|---|---|
| Eigenständig mit gemeinsamer Steuerung | Reporting, Liquidität, Freigaben | Name, Kunden und Region des gekauften Betriebs sind sein Wert |
| Teilintegration | Zusätzlich Einkauf, Personalverwaltung, Kalkulationsmethode, Software | Die Betriebe ergänzen sich in Gewerk oder Region |
| Vollintegration | Organisation, Name, Standorte, Systeme | Die Betriebe überschneiden sich stark, der Kauf zielt auf Kosten |
Führung, Organisation und Projektsteuerung
Der frühere Inhaber bleibt oft für eine Übergangszeit in der Führung. Ohne klare Rollen entstehen zwei Machtzentren. Wir halten schriftlich fest, wer welche Entscheidungen trifft, wer Angebote freigibt und wer Personal führt. Für die Zielorganisation arbeiten wir mit Zielorganigramm, Rollenprofilen und festem Führungsrhythmus, wie auf der Seite Organisationsentwicklung in Bau und Handwerk beschrieben.
In zulassungspflichtigen Handwerken braucht jeder Inhaber einen Betriebsleiter, der die Voraussetzungen der Eintragung in die Handwerksrolle erfüllt (§ 7 Abs. 1 HwO). Das gilt auch innerhalb einer Gruppe und begrenzt, wie weit sich die Führung der Betriebe zentralisieren lässt.
Laufende Projekte dürfen unter der Integration nicht leiden. Für jedes Projekt bleibt der bisherige Bauleiter zuständig, bis eine Übergabe dokumentiert ist. Wir erstellen eine gemeinsame Projektliste mit Leistungsstand, Ergebnisprognose, offenen Nachträgen und Mängeln. Freigaben für Nachträge, Bestellungen und Nachunternehmer regeln wir so, dass keine Baustelle auf eine Unterschrift wartet.
Kalkulation und Controlling vereinheitlichen
Vereinheitlicht wird zuerst die Methode, nicht der Preis. Beide Betriebe rechnen danach mit derselben Struktur aus Mittellohn, Zuschlägen für Baustellengemeinkosten und allgemeine Geschäftskosten sowie Wagnis und Gewinn. Preise dürfen sich je Region und Kundengruppe weiter unterscheiden. Grundlagen erklärt der Ratgeber Kalkulation und Nachkalkulation im Bau.
Für das Controlling legen wir gemeinsame Definitionen fest: Leistungsstand, Deckungsbeitrag je Projekt und Prognose zum Projektende. Daraus entsteht ein Monatsreporting, das beide Betriebe vergleichbar macht. Dazu gehört eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung. Wie wir Projektcontrolling aufsetzen, beschreibt Projektcontrolling für Bauunternehmen.
Kunden und Mitarbeitende halten
Im Handwerk hängt die Kundenbeziehung oft an Personen. Wir planen, wer welchen Auftraggeber persönlich informiert und wann. Name und Auftritt des gekauften Betriebs bleiben zunächst bestehen, eine Änderung entscheiden Sie später und bewusst.
Bauleiter, Meister und Kalkulatoren tragen Wissen und Kundenbeziehungen. KPMG empfiehlt, Führungsrollen früh zu klären und Schlüsselpersonen gezielt einzubinden. Wir führen dazu Gespräche mit Ihnen und den Betroffenen und schlagen Maßnahmen zur Bindung vor. Eine Studie des Ludwig-Fröhler-Instituts nennt laut Handwerksblatt vom 1. September 2026 die fehlende Einbindung der Belegschaft als Risiko, wenn Finanzinvestoren Handwerksbetriebe übernehmen.
Hinweis zum Arbeitsrecht: Geht ein Betrieb oder Betriebsteil durch Rechtsgeschäft auf einen anderen Inhaber über, tritt dieser in die Rechte und Pflichten aus den bestehenden Arbeitsverhältnissen ein (§ 613a Abs. 1 Satz 1 BGB). Eine Kündigung wegen des Übergangs ist unwirksam (§ 613a Abs. 4 BGB). Rechte aus Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung werden Inhalt des Arbeitsverhältnisses. Sie dürfen grundsätzlich ein Jahr lang nicht zum Nachteil der Arbeitnehmer geändert werden (§ 613a Abs. 1 Satz 2 BGB). Die betroffenen Arbeitnehmer sind vor dem Übergang in Textform zu unterrichten (§ 613a Abs. 5 BGB). Sie können innerhalb eines Monats nach Zugang der Unterrichtung schriftlich widersprechen (§ 613a Abs. 6 BGB). Besteht ein Betriebsrat, ist er über geplante Betriebsänderungen mit möglichen wesentlichen Nachteilen für die Belegschaft rechtzeitig zu unterrichten. Die Änderungen sind mit ihm zu beraten. Das gilt in Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern. Als Betriebsänderung gilt unter anderem der Zusammenschluss mit anderen Betrieben (§ 111 BetrVG). Ob und wie diese Vorschriften in Ihrem Fall greifen, klärt ein Fachanwalt für Arbeitsrecht.
IT und KI-Werkzeuge
Am ersten Tag geht es um Sicherheit: Zugänge, Passwörter, Zugriffsrechte und Zahlungsfreigaben. Rödl und Partner nennt Kontrollen für IT, Zugriffsrechte und Zahlungen als Priorität. KPMG empfiehlt, IT-Ziele und Plattform innerhalb der ersten 100 Tage festzulegen.
Danach nehmen wir die Systeme beider Betriebe auf: Kalkulation und Auftragsabwicklung, Zeiterfassung, mobile Baustellendokumentation, Buchhaltungsschnittstelle und Ablage. Wir bewerten, welches System führend wird und in welcher Reihenfolge umgestellt wird. Die Umstellung selbst übernimmt Ihr IT-Dienstleister oder der Softwareanbieter.
Die Integration ist ein guter Zeitpunkt, KI-Werkzeuge einheitlich zu regeln, etwa für Berichte, Aufmaß oder Angebotsentwürfe. Wir bewerten Anwendungsfälle und entwerfen Nutzungsregeln, die Ihr Datenschutzbeauftragter prüft. Mehr dazu auf der Seite KI und Prozessautomatisierung im Bau.
Was wir nicht übernehmen
- Arbeitsrecht: Betriebsübergang nach § 613a BGB, Beteiligung des Betriebsrats, Arbeitsverträge und Vergütungsregeln übernimmt ein Fachanwalt für Arbeitsrecht.
- Gesellschaftsrecht: Verschmelzung, Umwandlung und Gruppenstruktur gestalten Rechtsanwalt, Notar und Steuerberatung.
- Steuern und Abschluss: Steuerliche Fragen klärt Ihre Steuerberatung, Konzernabschluss und Kaufpreisaufteilung im Abschluss begleitet Ihre Wirtschaftsprüfung.
- Recht allgemein: Rechtsdienstleistungen erbringen wir nur als Nebenleistung im Sinne von § 5 RDG.
- IT-Migration: Die technische Umstellung übernimmt Ihr IT-Dienstleister.
- Datenschutz: Die Prüfung übernimmt Ihr Datenschutzbeauftragter.
- Organfunktion: Geschäftsführung und Interim-Geschäftsführung übernehmen wir in der Integration nicht.
Wer Sie betreut
Moritz Schneider Geschäftsführer, Bauingenieur (M.Eng.), Baurecht und Baumanagement (M.A.)
Christoph Theißing Geschäftsführer, Bauingenieur (B.Eng.), Immobilienwirtschaft (M.Sc., EBS Universität), MBA (Korea University)
Qualifikation Christoph Theißing: B.Eng. Bauingenieurwesen, M.Sc. Immobilienwirtschaft (EBS Universität), MBA Finance und Strategy (Korea University). Moritz Schneider: M.Eng. Bauingenieurwesen (Hochschule Darmstadt), M.A. Baurecht und Baumanagement (Leuphana Universität Lüneburg), Promotion an der HHL Leipzig läuft. Wir verbinden Bauingenieurwesen, Baurecht, Immobilienwirtschaft und Betriebswirtschaft.
Erfahrung aus der Begleitung von Hallenbau, Hochbau, Sanierung und Neubau, Geschosswohnungsbau und Wohnen, Logistik, Rechenzentren und Data Center, Glasfaserausbau (FTTH)
Arbeitsweise In einer Transaktion arbeiten wir nur für eine Seite. Beide Geschäftsführer arbeiten selbst im Mandat, gemeinsam mit unserem Team. Leistungsumfang, Tageskontingent und Tagessatz stehen vor Beginn in einem schriftlichen Angebot.
Fragen und Antworten zur Post-Merger-Integration
Rechtsgrundlagen und Quellen
- § 613a BGB, Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang Quelle
- § 111 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) Quelle
- § 7 Handwerksordnung (HwO) Quelle
- § 5 Rechtsdienstleistungsgesetz (RDG) Quelle
- KPMG: Post-Merger-Integration, die Bedeutung der ersten 100 Tage, 25.10.2024 (Fachbeitrag für die Finanzbranche, gute Praxis) Quelle
- Rödl und Partner: Fachbeitrag zur Post-Merger-Integration im Mittelstand, 23.09.2026 (gute Praxis) Quelle
- Handwerksblatt: Finanzinvestoren im Handwerk, Chancen und Risiken, 01.09.2026, zur Studie des Ludwig-Fröhler-Instituts Quelle
Abgerufen und geprüft am 4. November 2026. Gesetze sind als Rechtsgrundlage genannt, Fachbeiträge als gute Praxis. Die Angaben ersetzen keine Rechtsberatung im Einzelfall.
Integration planen: Erstgespräch anfragen
Schildern Sie, was gekauft wurde, wann der Vollzug ist und wo Sie die größten Fragen sehen. Nach dem Erstgespräch erhalten Sie ein schriftliches Angebot mit Leistungsumfang, Tageskontingent und Paketpreis. Ein Auftrag entsteht erst, wenn Sie es annehmen.
- Persönlich mit der Geschäftsführung
- Vertrauliche Behandlung, auf Wunsch mit Vertraulichkeitsvereinbarung
- Festes Tageskontingent je Paket, Anfahrt, Übernachtung und Spesen inklusive
Lieber direkt sprechen: +49 178 604 1571 oder info@schneidertheissing.de
Noch unsicher, welches Paket passt? Consulting-Check in acht Fragen oder alle Pakete ansehen.
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