13-Wochen-Liquiditätsplanung im Bauunternehmen: Aufbau, Bau-Besonderheiten, typische Fehler

Dieser Beitrag richtet sich an Geschäftsführer und kaufmännische Leitungen von Bau-, Handwerks- und TGA-Unternehmen sowie an Bauträger. Er zeigt Aufbau, Zeilen und Bau-Besonderheiten einer rollierenden Planung und die häufigsten Fehler. Gesetzesstellen sind mit Paragraf genannt, gute Praxis und unsere Arbeitsweise sind als solche gekennzeichnet. Wie wir eine solche Planung als Teil eines Frühwarnsystems einrichten, beschreibt Krisenfrüherkennung im Bauunternehmen.

Was eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung ist

Die 13-Wochen-Liquiditätsplanung ist eine Planung nach Zahlungen. Sie fragt nicht, welches Ergebnis ein Monat bringt, sondern ob am Ende jeder Woche genug Geld auf dem Konto ist. Gerechnet wird direkt: Anfangsbestand plus Einzahlungen minus Auszahlungen ergibt den Endbestand der Woche.

13 Wochen entsprechen einem Quartal. Der Zeitraum ist lang genug, um Engpässe früh zu sehen, und kurz genug, um Zahlungen je Woche konkret zu benennen. Er hat sich in der Praxis als Standard der kurzfristigen Planung eingebürgert; ein Gesetz schreibt ihn nicht vor.

Rollierend heißt: Jede Woche wird die abgelaufene Woche mit dem Ist abgeglichen und eine neue 13. Woche angehängt. Der Blick reicht so immer ein Quartal nach vorn.

Die BWA zeigt dagegen Erträge und Aufwendungen. Ein Abschlag, der im März gestellt und im April bezahlt wird, steht in der BWA im März. In der Liquiditätsplanung steht er in der Woche des Zahlungseingangs. Gerade im Bau, mit langen Wegen von der Leistung bis zum Geld, ist dieser Unterschied der Kern des Problems.

Gesetzliche Zeiträume und die 13 Wochen

Wer nach „13 Wochen Liquiditätsplanung Insolvenzrecht“ sucht, gewinnt leicht den Eindruck, die 13 Wochen seien vorgeschrieben. Das Gesetz nennt andere Zeiträume, je nach Frage und Verfahren:

Die 13-Wochen-Planung ersetzt diese Prognosen nicht, sie liefert aber die Zahlen für die ersten Wochen. Ob eine Lücke rechtlich eine Zahlungsunfähigkeit bedeutet, beurteilt ein Fachanwalt für Insolvenz- und Sanierungsrecht. Die Rechtsprechung legt dafür eigene Maßstäbe an.

Aufbau: Spalten und Blöcke

Die Spalten sind die 13 Kalenderwochen, davor steht eine Spalte für das Ist der Vorwoche. Die Zeilen gliedern sich in vier Blöcke:

1. Anfangsbestand: Summe aller Bankkonten zu Wochenbeginn. Projektkonten und Konten mit Verfügungsbeschränkung weisen Sie getrennt aus.
2. Einzahlungen: nach Projekten und nach Arten, also Abschläge, Schlusszahlungen, Nachträge, Rückgabe von Einbehalten.
3. Auszahlungen: nach Arten und Fälligkeit, von Löhnen über Steuern bis zu Nachunternehmern.
4. Endbestand und Kontrollzeilen: Endbestand, freie Kreditlinie, freier Avalrahmen und eine Mindestreserve.

Die Mindestreserve legen Sie selbst fest. Sie fängt Zahlungsverzug und Planungsfehler auf. Wird sie unterschritten, ist das ein Signal für die Geschäftsführung. Das ist unsere Arbeitsweise, keine gesetzliche Vorgabe.

Zeilen im Bauunternehmen

Die folgende Gliederung ist unsere Arbeitsgrundlage. Fälligkeiten aus Gesetzen sind mit Paragraf angegeben, alles andere hängt von Ihren Verträgen ab.

Abschlagsrechnungen und Schlussrechnung

Die größte Unsicherheit liegt im Bau auf der Einzahlungsseite. Nach § 632a Abs. 1 BGB kann der Unternehmer Abschlagszahlungen in Höhe des Wertes der erbrachten und geschuldeten Leistungen verlangen. Die Leistungen sind durch eine Aufstellung nachzuweisen, die eine rasche und sichere Beurteilung ermöglicht.

Ist die VOB/B vereinbart, werden Abschlagszahlungen binnen 21 Tagen nach Zugang der Aufstellung fällig (§ 16 Abs. 1 Nr. 3 VOB/B). Die Schlusszahlung wird spätestens 30 Tage nach Zugang der Schlussrechnung fällig. Bei ausdrücklicher und sachlich gerechtfertigter Vereinbarung sind es höchstens 60 Tage (§ 16 Abs. 3 Nr. 1 VOB/B). Beim Verbraucherbauvertrag dürfen die Abschläge zusammen 90 Prozent der vereinbarten Gesamtvergütung einschließlich der Nachträge nicht übersteigen (§ 650m Abs. 1 BGB).

Gute Praxis: Für die Planung zählt der tatsächliche Zahlungseingang, die Fälligkeit ist nur ein Anhaltspunkt. Erfassen Sie je Auftraggeber, wie lange die letzten Abschläge gedauert haben, und planen Sie damit. Gekürzte Abschläge planen Sie mit dem erwarteten Betrag. Schlussrechnungen hängen oft am Aufmaß; planen Sie Prüfzeit ein. Wie Abrechnung und Forderungsmanagement selbst Liquidität schaffen, beschreibt der Ratgeber Liquidität im Bauunternehmen verbessern.

Sicherheitseinbehalte und Bürgschaften

Ein Sicherheitseinbehalt mindert die Einzahlung, eine Bürgschaft belastet den Avalrahmen bei Bank oder Kreditversicherer. Beides gehört in die Planung. Ein Einbehalt setzt eine vertragliche Vereinbarung voraus.

Ist die VOB/B vereinbart, wählt der Auftragnehmer zwischen den Arten der Sicherheit und kann eine durch eine andere ersetzen (§ 17 Abs. 3 VOB/B). Wird die Sicherheit durch Einbehalt geleistet, darf der Auftraggeber jede Zahlung um höchstens 10 Prozent kürzen, bis die vereinbarte Summe erreicht ist (§ 17 Abs. 6 Nr. 1 VOB/B). Den einbehaltenen Betrag muss er binnen 18 Werktagen nach Mitteilung auf ein Sperrkonto einzahlen (§ 17 Abs. 6 Nr. 1 VOB/B). Tut er das nicht, kann der Auftragnehmer nach einer Nachfrist die Auszahlung verlangen (§ 17 Abs. 6 Nr. 3 VOB/B). Öffentliche Auftraggeber dürfen den Betrag auf ein eigenes Verwahrgeldkonto nehmen (§ 17 Abs. 6 Nr. 4 VOB/B). Eine nicht verwertete Sicherheit für Mängelansprüche ist nach zwei Jahren zurückzugeben, sofern kein anderer Rückgabezeitpunkt vereinbart ist (§ 17 Abs. 8 Nr. 2 VOB/B).

Für die Planung erscheinen Einbehalte als eigene Zeile mit Rückgabetermin. Wer Einbehalte durch Bürgschaften ablöst, gewinnt Liquidität, verbraucht aber Avalrahmen und zahlt Avalprovision. Der freie Avalrahmen ist deshalb eine Kontrollzeile, denn er kann neue Aufträge begrenzen.

Für noch nicht gezahlte Vergütung kann der Unternehmer vom Besteller eine Sicherheit verlangen (§ 650f Abs. 1 BGB). Die üblichen Kosten dieser Sicherheit erstattet der Unternehmer bis zu 2 Prozent für das Jahr (§ 650f Abs. 3 BGB). Für bestimmte öffentliche Besteller und für Verbraucherbau- und Bauträgerverträge mit Verbrauchern gilt das nicht (§ 650f Abs. 6 BGB). Ob Sie davon Gebrauch machen, klären Sie mit Ihrem Rechtsanwalt.

Nachunternehmer, Bauabzugsteuer und Umsatzsteuer

Im Bau zahlt der Hauptunternehmer seine Nachunternehmer oft, bevor der eigene Abschlag eingeht. Diese Lücke ist ein häufiger Grund für Engpässe bei voller Auslastung. Nachunternehmerzahlungen stehen deshalb mit dem vertraglichen Zahlungsziel in der Planung, der zugehörige eigene Abschlag mit dem erwarteten Eingang.

Zwei steuerliche Regeln verändern Beträge und Zahlungswege. Wer als Unternehmer eine Bauleistung empfängt, muss grundsätzlich 15 Prozent der Gegenleistung als Steuerabzug einbehalten (§ 48 Abs. 1 EStG). Das entfällt bei einer gültigen Freistellungsbescheinigung oder unterhalb der Bagatellgrenzen (§ 48 Abs. 2 EStG). Für Bauleistungen kann außerdem der Leistungsempfänger die Umsatzsteuer schulden (§ 13b Abs. 2 Nr. 4 und Abs. 5 UStG). Ob und wie diese Regeln für Sie gelten, klärt Ihre Steuerberatung. Die Planung übernimmt nur das Ergebnis.

Saison, Sonderzahlungen und Jahresende

Die Bauleistung schwankt mit Witterung und Jahreszeit, viele Kosten nicht. Im Winter sinken Leistung und Abschläge, Löhne, Mieten und Leasing laufen weiter. Für Betriebe des Baugewerbes sieht § 101 SGB III in der Schlechtwetterzeit vom 1. Dezember bis 31. März unter bestimmten Voraussetzungen Saison-Kurzarbeitergeld vor. Wie sich das in Lohnabrechnung und Liquidität zeigt, klären Sie mit Lohnbuchhaltung oder Steuerberatung.

Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Jahresprämien für Versicherungen und Steuernachzahlungen gehören mit ihrem Termin in die Planung. Zum Jahresende häufen sich oft Abnahmen und Schlussrechnungen. Die Zahlungen daraus kommen dann häufig erst im neuen Jahr.

Besonderheiten bei Bauträgern

Bei Bauträgern läuft die Planung je Projektgesellschaft oder Projektkonto. Kaufpreisraten fließen nach dem vertraglichen Zahlungsplan, Kreditmittel nach Freigabe der Bank. Deshalb braucht es zwei Ebenen: die Liquidität je Projekt und die frei verfügbare Liquidität des Unternehmens. Fragen zu Zahlungsplänen nach der Makler- und Bauträgerverordnung klärt Ihr Rechtsanwalt oder Notar.

Rechenbeispiel mit fiktiven Zahlen

Ein Ausbaubetrieb startet mit 60.000 Euro auf dem Konto und einer freien Kreditlinie von 100.000 Euro, zusammen 160.000 Euro verfügbar. Als Mindestreserve hat die Geschäftsführung 50.000 Euro festgelegt. Ausschnitt aus den ersten fünf Wochen:

In Woche 4 fällt die verfügbare Liquidität auf 5.000 Euro und unterschreitet die Mindestreserve deutlich. Der Abschlag für Projekt B ist zwar gestellt, kommt aber nach dem Zahlungsverhalten des Auftraggebers erst in Woche 5. Ohne Planung fällt das erst in Woche 4 auf. Mit Planung bleiben drei Wochen für Gegenmaßnahmen: den Abschlag eine Woche früher prüfbar stellen, eine Materialbestellung verschieben, die Bank vorab informieren. Die Zahlen sind ein Rechenbeispiel und keine Aussage über Ihr Unternehmen.

Wochenroutine

Eine Planung ist nur so gut wie ihre Pflege. Wir arbeiten mit dieser Routine; Tag und Umfang passen Sie an Ihren Betrieb an:

1. Ist eintragen: Kontostände und tatsächliche Zahlungen der Vorwoche, durch die kaufmännische Leitung.
2. Abweichungen erklären: Jede Abweichung über einer festgelegten Schwelle bekommt Projekt, Auftraggeber und Grund.
3. Bauleitung melden lassen: Leistungsstand, gestellte Abschläge, neue Nachträge und Terminverschiebungen.
4. Fortschreiben: Annahmen prüfen und eine neue 13. Woche anhängen.
5. Berichten: Die Geschäftsführung erhält eine Seite mit Endbestand je Woche, Mindestreserve und den drei größten Risiken.

Ohne die Bauleitung fehlen Leistungsstand, Nachträge und Termine. Ohne die kaufmännische Leitung fehlen Zahlungsziele und Steuertermine. Die Planung gehört deshalb nicht allein in die Buchhaltung.

Typische Fehler

Wenn die Planung eine Lücke zeigt

Eine Lücke in Woche neun ist der Zweck der Planung: Sie zeigt den Engpass, solange Zeit zum Handeln bleibt. Prüfen Sie zuerst die Hebel aus dem Projektgeschäft: Abschläge früher und prüfbar stellen, Schlussrechnungen fertigstellen, Forderungen klären, Einbehalte durch Bürgschaften ablösen, Bestellungen verschieben. Danach folgt das Gespräch mit der Bank, mit der Planung als Grundlage.

Reichen diese Hebel nicht oder sind mehrere Projekte betroffen, liegt die Ursache meist tiefer: in Kalkulation, Kapazitäten oder Fixkosten. Unser Vorgehen dafür beschreibt Operative Restrukturierung für Bau- und Handwerksunternehmen. Zeigt die Planung, dass fällige Zahlungen nicht mehr geleistet werden können, gilt der Hinweis zu § 15a InsO oben. Dann gehören Steuerberatung und Fachanwalt sofort an den Tisch.

Häufige Fragen