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Kennzahlen für die Geschäftsführung im Bauunternehmen

Moritz Schneider 15. Mai 2026 14 Min. Lesezeit

Die meisten Geschäftsführer im Bau und Handwerk steuern ihr Unternehmen nach Bauchgefühl. Sie wissen ungefähr, welche Projekte laufen und welche Probleme machen. Aber sie wissen nicht präzise, welches Projekt Geld verdient, wo Stunden verloren gehen, wie schnell Rechnungen gestellt werden und ob die eigene Kalkulation treffsicher ist. Dieser Artikel beschreibt die 10 Kennzahlen, die ein Geschäftsführer im Bauunternehmen tatsächlich braucht, wie man sie erhebt, was sie aussagen und welche konkreten Entscheidungen sie ermöglichen.

Warum Kennzahlen im Bauunternehmen kein Luxus sind

Ein Bauunternehmen mit 5 Millionen EUR Umsatz, 40 Mitarbeitern und 15 laufenden Projekten hat eine Komplexität, die sich nicht mehr im Kopf des Geschäftsführers abbilden lässt. Die Projekte laufen auf verschiedenen Baustellen, mit unterschiedlichen Auftraggebern, verschiedenen Subunternehmern und wechselnden Rahmenbedingungen. Trotzdem steuern viele Geschäftsführer ihr Unternehmen so, wie sie es mit 8 Mitarbeitern getan haben: über persönliche Anwesenheit, direkte Rücksprache und Erfahrung.

Das funktioniert, solange der Geschäftsführer jedes Projekt selbst kennt. Sobald aber mehr als fünf bis sieben Projekte gleichzeitig laufen, entstehen blinde Flecken. Projekte, die oberflächlich gut laufen, verlieren im Detail Marge. Kalkulationen, die seit Jahren gleich aufgebaut werden, treffen nicht mehr die Realität. Nachträge werden zu spät erkannt. Rechnungen werden erst Wochen nach Leistungserbringung gestellt. Das Ergebnis steht erst am Jahresende fest, und dann ist es zu spät für Korrekturen.

Kennzahlen ersetzen nicht die Erfahrung des Geschäftsführers. Sie ergänzen sie um Fakten. Ein Geschäftsführer, der monatlich 10 Kennzahlen liest und versteht, kann Probleme erkennen, bevor sie teuer werden. Er kann fundiert entscheiden, welches Projekt Aufmerksamkeit braucht, ob die Kalkulation stimmt und wo der größte Hebel für bessere Ergebnisse liegt. Die Grundlage dafür ist eine funktionierende Arbeitsvorbereitung, die verlässliche Daten erzeugt.

Die 10 wichtigsten Kennzahlen im Detail

1. Deckungsbeitrag je Projekt

Der Deckungsbeitrag ist die ehrlichste Kennzahl in jedem Bauunternehmen. Er zeigt, was von einem Projekt übrig bleibt, nachdem alle direkt zurechenbaren Kosten abgezogen sind: Lohn der eigenen Monteure, Material, Fremdleistungen, Gerätekosten und projektbezogene Gemeinkosten wie Fahrtkosten oder Baustelleneinrichtung.

Berechnung: Deckungsbeitrag = Projektumsatz (netto) minus direkte Projektkosten (Lohn + Material + Fremdleistung + Geräte + projektbezogene Gemeinkosten)

Datenquelle: Buchhaltung (Projektkostenrechnung) oder manuelle Zuordnung der Rechnungen und Lohnkosten je Projekt.

Typische Zielwerte: Im Bauhauptgewerbe liegt der Deckungsbeitrag je Projekt typischerweise zwischen 18 und 28 Prozent vom Umsatz. Im Ausbaugewerbe und Handwerk zwischen 22 und 35 Prozent. Entscheidend ist weniger der absolute Wert als die Streuung: Wenn manche Projekte 30 Prozent erreichen und andere nur 8 Prozent, zeigt das ein Steuerungsproblem.

Interpretation: Ein Projekt mit niedrigem Deckungsbeitrag ist nicht automatisch schlecht kalkuliert. Es kann sein, dass Nachträge nicht durchgesetzt wurden, Material teurer eingekauft wurde als kalkuliert oder Stunden überschritten wurden. Erst die Ursachenanalyse macht den Deckungsbeitrag zum Steuerungsinstrument. Ohne systematische Nachkalkulation bleibt der Deckungsbeitrag eine Zahl ohne Erklärung.

2. Soll-Ist-Stundenabweichung

Die Soll-Ist-Stundenabweichung vergleicht die kalkulierten Stunden je Leistungsbereich oder Montagepaket mit den tatsächlich aufgewendeten Stunden. Sie ist der Frühindikator für Probleme im laufenden Projekt.

Berechnung: Abweichung in Prozent = (Ist-Stunden minus Soll-Stunden) geteilt durch Soll-Stunden mal 100

Datenquelle: Stundenerfassung (projektbezogen, idealerweise nach Leistungsbereichen oder Montagepaketen aufgeschlüsselt) und Kalkulation.

Typische Zielwerte: Eine Abweichung von plus/minus 10 Prozent ist in den meisten Gewerken normal. Ab 15 Prozent Überschreitung sollte eine Ursachenanalyse stattfinden. Ab 25 Prozent liegt ein systematisches Problem vor, entweder in der Kalkulation oder in der Projektabwicklung.

Interpretation: Entscheidend ist nicht nur die Höhe der Abweichung, sondern die Ursache. Häufige Gründe: fehlende Vorleistungen, Planänderungen ohne Nachtrag, unvorbereitete Montage, schlechtes Wetter, zu knappe Kalkulationsansätze. Ohne Ursachenzuordnung bleibt die Kennzahl eine Zahl. Mit Ursachenzuordnung wird sie zum Hebel für bessere Projekte.

3. Nachtragsrealisierungsquote

Die Nachtragsrealisierungsquote zeigt, welcher Anteil der berechtigten Nachtragsforderungen tatsächlich durchgesetzt und bezahlt wird. Sie ist ein Indikator für die Qualität der Dokumentation und der Verhandlungsführung.

Berechnung: Quote in Prozent = durchgesetzte Nachtragssumme geteilt durch angemeldete Nachtragssumme mal 100

Datenquelle: Nachtragsregister (je Projekt) und Abrechnung.

Typische Zielwerte: In Betrieben mit guter Dokumentation liegt die Realisierungsquote bei 65 bis 85 Prozent. In Betrieben ohne systematische Nachtragsbearbeitung häufig unter 40 Prozent. Viele Betriebe kennen diese Zahl gar nicht, weil Nachträge weder erfasst noch nachverfolgt werden.

Interpretation: Eine niedrige Quote hat zwei mögliche Ursachen: Entweder werden Nachtragspotenziale zu spät erkannt und schlecht dokumentiert, oder die Verhandlungsführung ist schwach. In beiden Fällen hilft die Kennzahl, den Verlust zu beziffern. Wenn ein Betrieb bei 3 Millionen EUR Nachtragsvolumen nur 35 statt 75 Prozent durchsetzt, sind das 1,2 Millionen EUR Differenz. Das ist kein Rundungsfehler.

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4. Dauer bis Rechnungsstellung

Diese Kennzahl misst die durchschnittliche Anzahl der Tage zwischen Leistungserbringung und Rechnungsausgang. Sie hat direkte Auswirkung auf die Liquidität des Unternehmens.

Berechnung: Durchschnittliche Tage = Summe aller (Rechnungsdatum minus Leistungsdatum) geteilt durch Anzahl Rechnungen im Betrachtungszeitraum

Datenquelle: Buchhaltung (Rechnungsausgang) und Projektcontrolling (Leistungsstände).

Typische Zielwerte: Abschlagsrechnungen sollten innerhalb von 5 bis 10 Tagen nach Leistungserbringung gestellt werden. Schlussrechnungen innerhalb von 14 bis 21 Tagen nach Abnahme. In vielen Betrieben liegen die tatsächlichen Werte bei 30 bis 60 Tagen, in manchen Fällen bei über 90 Tagen.

Interpretation: Jede Woche Verzögerung bindet Kapital. Bei einem Projekt mit 200.000 EUR offener Leistung und 6 Wochen Verzögerung sind das 200.000 EUR, die dem Betrieb für Material, Löhne und neue Projekte fehlen. Häufigste Ursachen: fehlende Aufmaße, unvollständige Leistungsnachweise, ungeklärte Nachtragspositionen, kein systematisches Projektcontrolling.

5. Wartezeit je Projekt

Wartezeiten sind die am meisten unterschätzte Verlustquelle auf Baustellen. Diese Kennzahl erfasst die dokumentierten unproduktiven Stunden je Projekt, in denen Monteure nicht arbeiten konnten, weil Material fehlte, Vorleistungen nicht fertig waren, Freigaben ausstanden oder Pläne fehlten.

Berechnung: Summe aller dokumentierten Wartestunden je Projekt, optional als Prozentsatz der Gesamtstunden

Datenquelle: Stundenerfassung (mit Unterscheidung produktiv/unproduktiv), Montagebericht, Störungsprotokoll.

Typische Zielwerte: In gut vorbereiteten Projekten liegen Wartezeiten unter 5 Prozent der Gesamtstunden. In schlecht vorbereiteten Projekten sind 15 bis 25 Prozent keine Seltenheit. Bei einem Projektumfang von 2.000 Montagestunden sind 20 Prozent Wartezeit 400 Stunden. Bei einem Stundensatz von 55 EUR sind das 22.000 EUR.

Interpretation: Wartezeiten entstehen fast immer vor der Baustelle: in der Planung, Materialdisposition, Freigabelogistik und Gewerkekoordination. Die Kennzahl zeigt, wie gut die Arbeitsvorbereitung funktioniert. Wenn Wartezeiten von Projekt zu Projekt nicht sinken, fehlt es an systematischen Verbesserungen.

6. Nacharbeitsquote

Die Nacharbeitsquote zeigt den Anteil der Gesamtstunden, der für Mängelbeseitigung, Korrekturen und Doppelarbeit aufgewendet wird. Sie ist ein Indikator für Ausführungsqualität und Planungsreife.

Berechnung: Quote in Prozent = Stunden für Nacharbeit und Mängelbeseitigung geteilt durch Gesamtstunden mal 100

Datenquelle: Stundenerfassung mit Zuordnung zu Mängelbeseitigung, Qualitätsbericht, Abnahmeprotokoll.

Typische Zielwerte: Unter 3 Prozent gilt als gut. 3 bis 5 Prozent ist durchschnittlich. Über 5 Prozent weist auf systematische Qualitätsprobleme hin. Die Kennzahl ist nur aussagekräftig, wenn Nacharbeit in der Stundenerfassung als solche gekennzeichnet wird.

Interpretation: Nacharbeit hat zwei Hauptursachen: Ausführungsfehler (falsche Montage, falsches Material) und Planungsfehler (veraltete Pläne, fehlende Detailklärung). Wenn die Nacharbeitsquote hoch ist, lohnt es sich zu prüfen, ob die Ursache eher in der Vorbereitung oder in der Ausführung liegt. Die Gegenmaßnahmen sind grundverschieden.

7. Materialfehlmengenquote

Diese Kennzahl erfasst die Anzahl der Fälle, in denen Material bei Montagebeginn nicht oder nicht vollständig verfügbar war, in Relation zur Gesamtzahl der Montageabschnitte.

Berechnung: Quote = Anzahl Montagepakete mit Materialfehlmengen geteilt durch Gesamtzahl Montagepakete mal 100

Datenquelle: Montagebericht, Einkauf, Materialdisposition.

Typische Zielwerte: Unter 5 Prozent ist meist ein guter Hinweis. Mittlere und hohe Quoten sollten auf Ursachen in Einkauf, Arbeitsvorbereitung und Baustellenlogistik geprüft werden.

Interpretation: Materialfehlmengen erzeugen Folgekosten: Montageunterbrechungen, Expressbestellungen mit Preisaufschlag, Mehrfahrten, Umplanung. Eine Fehlmengenquote von 15 Prozent klingt nicht dramatisch, kostet aber pro Vorfall typischerweise 200 bis 800 EUR an Folgekosten. Bei 50 Montagepaketen pro Jahr und 15 Prozent Fehlmengen sind das 7 bis 8 Vorfälle mit kumulierten Folgekosten von 1.500 bis 6.000 EUR. In größeren Betrieben potenziert sich das schnell.

8. AV-Vollständigkeitsquote

Die AV-Vollständigkeitsquote zeigt, welcher Anteil der Projekte eine vollständige Arbeitsvorbereitung vor Montagebeginn durchlaufen hat. Sie misst die Einhaltung der eigenen Standards.

Berechnung: Quote = Anzahl Projekte mit vollständiger AV-Checkliste geteilt durch Gesamtzahl gestarteter Projekte mal 100

Datenquelle: AV-Checkliste, Montagefreigabe-Formular.

Typische Zielwerte: Nach Einführung strukturierter AV-Prozesse liegt das Ziel bei über 80 Prozent. In der Anfangsphase sind 50 bis 60 Prozent realistisch. Unter 30 Prozent bedeutet, dass die Standards zwar definiert, aber nicht gelebt werden.

Interpretation: Diese Kennzahl korreliert stark mit Wartezeiten und Nacharbeitsquote. Projekte mit vollständiger AV haben typischerweise niedrigere Wartezeiten, weniger Nacharbeit und einen höheren Deckungsbeitrag. Die Korrelation lässt sich im eigenen Betrieb innerhalb von sechs Monaten nachweisen.

9. Produktivität je Montageteam

Die Produktivität misst das Verhältnis von produktiven Stunden zu Gesamtstunden je Montageteam. Produktiv bedeutet: direkt wertschöpfende Tätigkeit auf der Baustelle.

Berechnung: Produktivität in Prozent = produktive Montagestunden geteilt durch Gesamtstunden (inkl. Fahrt, Wartezeit, Nacharbeit, Rüstzeit) mal 100

Datenquelle: Stundenerfassung mit Unterscheidung produktiv/unproduktiv.

Typische Zielwerte: 65 bis 75 Prozent ist in den meisten Gewerken realistisch. Über 75 Prozent ist sehr gut. Unter 60 Prozent zeigt erheblichen Verbesserungsbedarf. Fahrtzeitenanteil (vor allem bei dezentralen Baustellen) verzerrt die Kennzahl und muss berücksichtigt werden.

Interpretation: Die Produktivität je Montageteam ist nur fair interpretierbar, wenn Kontextdaten berücksichtigt werden: Entfernung der Baustelle, Komplexität der Leistung, Wetterbedingungen, Vorleistungsstatus. Ein Team mit 60 Prozent Produktivität auf einer schlecht vorbereiteten Großbaustelle mit 90 Minuten Anfahrt ist möglicherweise besser als ein Team mit 70 Prozent auf einer gut vorbereiteten Baustelle 15 Minuten entfernt. Die Kennzahl sagt erst in Kombination mit anderen Werten etwas Nützliches aus.

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Wir helfen Bauunternehmen und Handwerksbetrieben, die richtigen Kennzahlen zu identifizieren, vorhandene Daten zu nutzen und ein monatliches Cockpit aufzubauen, das tatsächlich gelesen wird.

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10. Trefferquote der Kalkulation

Die Trefferquote zeigt, wie nah die kalkulierten Gesamtkosten an den tatsächlichen Projektkosten liegen. Sie ist der ultimative Gradmesser für die Qualität der eigenen Kalkulation.

Berechnung: Abweichung in Prozent = (tatsächliche Gesamtkosten minus kalkulierte Gesamtkosten) geteilt durch kalkulierte Gesamtkosten mal 100. Die Trefferquote ist der Prozentsatz der Projekte, bei denen die Abweichung innerhalb eines definierten Korridors liegt (z.B. plus/minus 10 Prozent).

Datenquelle: Vorkalkulation (aus dem Angebot) und Nachkalkulation (nach Projektabschluss).

Typische Zielwerte: Eine Trefferquote von 60 bis 70 Prozent (Projekte innerhalb von plus/minus 10 Prozent Abweichung) ist für mittelständische Betriebe ein guter Wert. Unter 50 Prozent zeigt systematische Kalkulationsprobleme. Über 80 Prozent ist hervorragend und erfordert in der Regel eine funktionierende Nachkalkulation mit Rückkopplung an die Kalkulation.

Interpretation: Eine schlechte Trefferquote kann drei Ursachen haben: veraltete Aufwandswerte in der Kalkulation, mangelnde Berücksichtigung von Projektrisiken oder systematische Abweichungen in der Ausführung. Die Analyse zeigt, ob das Problem bei der Kalkulation oder bei der Projektabwicklung liegt. Beides erfordert unterschiedliche Maßnahmen. Die Trefferquote verbessert sich erst, wenn Ist-Daten systematisch in die Kalkulation zurückfließen. Genau diesen Kreislauf beschreiben wir im Ratgeber zur Kalkulation und Nachkalkulation im Bauunternehmen.

Datenquellen und Erhebung in der Praxis

Die häufigste Ausrede gegen Kennzahlen lautet: Wir haben die Daten nicht. In den meisten Fällen stimmt das nicht. Die Daten existieren, nur nicht in aufbereiteter Form.

Jedes Bauunternehmen hat eine Buchhaltung. Dort liegen Eingangsrechnungen (Material, Fremdleistung), Ausgangsrechnungen (Projektumsatz) und Lohndaten. Daraus lässt sich der Deckungsbeitrag je Projekt berechnen, wenn die Kosten projektweise zugeordnet werden. In DATEV, Lexware oder vergleichbaren Systemen ist die Kostenstellen- oder Projektzuordnung eine Konfigurationsfrage, keine Softwarefrage.

Jedes Unternehmen mit Monteuren hat eine Stundenerfassung. Ob auf Papier, in Excel oder in einer App spielt keine Rolle. Entscheidend ist, dass die Stunden nicht nur als Tagesgesamtzahl erfasst werden, sondern nach Projekt und idealerweise nach Leistungsbereich. Der Mehraufwand für die Zuordnung liegt bei wenigen Minuten pro Tag und Mitarbeiter.

Das Nachtragsregister fehlt in vielen Betrieben komplett. Es ist eine einfache Liste: Projekt, Nachtragsnummer, Datum, Gegenstand, Forderungshöhe, Status (angemeldet, verhandelt, akzeptiert, bezahlt). Diese Liste ist in 30 Minuten aufgesetzt und wird pro Nachtrag um eine Zeile ergänzt. Der Erkenntnisgewinn ist erheblich.

Monatliches Cockpit aufbauen

Ein Kennzahlen-Cockpit für den Geschäftsführer im Bauunternehmen passt auf eine Seite. Es enthält die 10 Kennzahlen, den aktuellen Wert, den Zielwert und den Trend (besser/schlechter/gleich). Die monatliche Aktualisierung dauert zwei bis vier Stunden, wenn die Datenquellen einmal definiert sind.

Der Aufbau erfolgt schrittweise. Im ersten Monat: Deckungsbeitrag je Projekt und Soll-Ist-Stundenabweichung. Im zweiten Monat: Dauer bis Rechnungsstellung und Nachtragsrealisierungsquote. Im dritten Monat: die verbleibenden sechs Kennzahlen. Nach drei Monaten hat der Geschäftsführer ein vollständiges Bild.

Die Besprechung der Kennzahlen sollte monatlich stattfinden, idealerweise mit Projektleitern und Kalkulatoren. Ziel ist nicht Kontrolle, sondern Steuerung: Wo stehen wir? Was hat sich verändert? Wo müssen wir eingreifen? Welche Projekte brauchen besondere Aufmerksamkeit?

Ein Geschäftsführer, der dieses Cockpit monatlich liest und bespricht, reduziert seine operative Einbindung erheblich. Er muss nicht mehr jedes Projekt persönlich kennen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Das ist der Kern der Geschäftsführerentlastung durch Steuerung statt operativer Verstrickung.

Wie Schneider Theißing Bauunternehmen bei Kennzahlen unterstützt

Unser Team unterstützt Bauunternehmen und Handwerksbetriebe bei der Einführung und Nutzung von Kennzahlen in drei Formaten:

Projektanalyse: Wir analysieren drei bis fünf abgeschlossene Projekte nach Deckungsbeitrag, Stundenabweichung, Nachtragsrealisierung und Abrechnungsgeschwindigkeit. Das Ergebnis ist ein klarer Bericht mit den größten Verlustquellen und konkreten Verbesserungshebeln.

Cockpit-Einrichtung: Wir helfen beim Aufbau des monatlichen Kennzahlen-Cockpits. Datenquellen definieren, Erhebungsprozess festlegen, Excel-Vorlage aufsetzen und die ersten drei Monate begleiten, bis der Prozess selbstständig läuft.

Workshop: Ein halbtägiger Workshop für Geschäftsführer, Projektleiter und Kalkulatoren. Themen: Welche Kennzahlen brauchen wir? Wie erheben wir sie? Wie interpretieren wir Abweichungen? Wie funktioniert die monatliche Besprechung? Erfahren Sie mehr über unsere Beratung für Bauunternehmen.

Häufige Fragen zu Kennzahlen im Bauunternehmen

Ein Geschäftsführer im Bauunternehmen braucht maximal 10 Kennzahlen, die er monatlich liest und versteht. Die wichtigsten sind: Deckungsbeitrag je Projekt, Soll-Ist-Stundenabweichung, Nachtragsrealisierungsquote, Dauer bis Rechnungsstellung und Trefferquote der Kalkulation. Entscheidend ist nicht die Menge der Zahlen, sondern dass jede Kennzahl eine konkrete Steuerungsentscheidung ermöglicht.

Schrittweise, nicht alles auf einmal. Beginnen Sie mit zwei bis drei Kennzahlen, die den größten Erkenntnisgewinn bringen: Deckungsbeitrag je Projekt und Soll-Ist-Stundenabweichung. Diese können bereits mit vorhandenen Daten aus Buchhaltung und Stundenerfassung erhoben werden. Erst wenn diese Zahlen regelmäßig gelesen und besprochen werden, kommen weitere hinzu.

In den meisten mittelständischen Bauunternehmen und Handwerksbetrieben braucht es keine neue Software. Die ersten Kennzahlen lassen sich mit vorhandenen Daten aus Buchhaltung, Stundenerfassung und Projektlisten in einer einfachen Excel-Tabelle erheben. Der Zeitaufwand für die monatliche Erhebung liegt typischerweise bei zwei bis vier Stunden. Externe Unterstützung bei der Einrichtung kann sinnvoll sein, um von Anfang an die richtigen Datenquellen zu nutzen.

Der Rohgewinn (Umsatz minus Materialkosten) verschleiert die tatsächliche Projektprofitabilität, weil er Lohnkosten, Gerätekosten und Fremdleistungen nicht berücksichtigt. Der Deckungsbeitrag zieht alle direkt zurechenbaren Projektkosten vom Umsatz ab und zeigt, was ein Projekt wirklich zum Unternehmensergebnis beiträgt. Erst der Deckungsbeitrag macht Projekte vergleichbar.

Ja, gerade kleine Betriebe. In einem Unternehmen mit 10 Mitarbeitern und 1,5 Millionen EUR Umsatz kann ein einzelnes Verlustprojekt das Jahresergebnis ruinieren. Ohne Kennzahlen merkt der Geschäftsführer das erst am Jahresende. Mit drei einfachen Kennzahlen (Deckungsbeitrag, Stundenabweichung, Rechnungsstellungsdauer) erkennt er Probleme innerhalb von Wochen statt Monaten.

Projektbezogene Kennzahlen wie Soll-Ist-Stundenabweichung und Wartezeiten sollten wöchentlich erhoben und im Projektleitergespräch besprochen werden. Unternehmenskennzahlen wie Deckungsbeitrag je Projekt, Nachtragsrealisierungsquote und Trefferquote der Kalkulation reichen monatlich. Entscheidend ist die Regelmäßigkeit, nicht die Häufigkeit.

Kennzahlen werden dann akzeptiert, wenn sie den Beteiligten selbst nutzen. Ein Projektleiter, der sieht, dass seine Soll-Ist-Abweichung auf fehlende Vorleistungen zurückgeht, hat ein Argument gegenüber dem Auftraggeber. Ein Bauleiter, der seine Wartezeiten dokumentiert, kann bessere Vorbereitung einfordern. Kennzahlen müssen als Steuerungsinstrument verstanden werden, nicht als Kontrolle.

Für den Einstieg reicht eine strukturierte Excel-Tabelle mit klaren Datenquellen und monatlicher Aktualisierung. Erst wenn der Betrieb mehr als 15 bis 20 parallele Projekte steuert und mehrere Personen auf dieselben Daten zugreifen müssen, lohnt sich eine spezialisierte Lösung. Der Prozess muss vor der Software stehen. Software ohne klare Kennzahlendefinition erzeugt nur Aufwand, keine Erkenntnis.

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Hinweis: Schneider Theißing GmbH bietet technische Ingenieurberatung. Steuerliche Einordnung erfolgt durch Ihre Steuerberatung, rechtliche Fragen durch Ihre Rechtsberatung. Diese Inhalte ersetzen keine individuelle Fachberatung.

Moritz Schneider

Moritz Schneider ist Geschäftsführer der Schneider Theißing GmbH. Bauingenieur M.Eng., M.A. Baurecht und Baumanagement, Promotion Dr. rer. oec. (HHL Leipzig Graduate School of Management, laufend). Schwerpunkte Projektsteuerung, Bauüberwachung HOAI LPH 6 bis 9, Nachtragsmanagement, Claim Management und strategische Beratung von Bauunternehmen.