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Projektsteuerung Kosten

Moritz Schneider 14. April 2026 11 Min. Lesezeit

Projektsteuerung nach AHO Nr. 9 kostet zwischen 0,8 und 4% der anrechenbaren Baukosten, je nach Projektvolumen und Leistungsumfang. Bei einem 5-Mio.-Projekt liegt das Honorar typisch bei 50.000 bis 75.000 EUR. Die Honorare orientieren sich am Bauvolumen und am beauftragten Leistungsumfang. Wirtschaftlich relevant wird Projektsteuerung vor allem, wenn Nachträge, Schnittstellenrisiken, Vergabefragen und Terminabweichungen früh gesteuert werden müssen. Dieser Artikel erläutert Honorarlogik, Kostentreiber und die Frage, wann Projektsteuerung fachlich sinnvoll ist.

AHO Nr. 9: Struktur und Bemessungsgrundlage

Die AHO Nr. 9 ist eine Empfehlung des Ausschusses Honorarordnung für Projektsteuerung bei Immobilienprojekten, die prozentuale Honorarbandbreiten je nach Bauvolumen definiert (typisch 0,8-4% anrechenbarer Baukosten). Sie strukturiert Projektsteuerung in 5 Handlungsbereiche (Kosten-, Termin-, Qualitäts-, Risiko- und Claim-Management) und dient als Verhandlungsstandard, obwohl sie - anders als die gesetzliche HOAI - nicht bindend ist.

AHO steht für den Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V. Das AHO-Heft Nr. 9 behandelt speziell die Projektsteuerung bei Immobilienprojekten. Anders als die AHO-Empfehlungen ist die HOAI eine gesetzliche Honorarverordnung; AHO Nr. 9 dient in der Praxis als verbreiteter Verhandlungs- und Orientierungsstandard.

Bemessungsgrundlage

Das Honorar wird berechnet auf Basis der anrechenbaren Baukosten (AK). Das sind die Kosten für alle Leistungen am Bauwerk, ähnlich wie bei HOAI:

Nicht anrechenbar sind:

Beispiel: Ein Wohnprojekt mit 5.000.000 EUR Baukosten. Die anrechenbaren Kosten sind 5.000.000 EUR, wenn alle Handwerk und Materialien enthalten sind. Die AHO-Staffelung wird auf diese 5 Mio. angewendet.

AHO-Honorarbandbreiten nach Projektgröße

AHO Nr. 9 teilt Projekte nach Bauvolumen in Klassen ein und gibt prozentuale Bandbreiten an:

Bauvolumen Honorarspanne Bemerkung
bis 500.000 EUR 2,5-4,0% Kleine Projekte, oft Einzelvergaben, höherer prozentualer Aufwand
500.000-1 Mio. EUR 2,0-3,5% Mittlere Wohnprojekte, erste Skaleneffekte
1-2,5 Mio. EUR 1,5-2,5% Standard MFH, Gewerbebau, häufig relevante Steuerungsaufgabe
2,5-5 Mio. EUR 1,2-2,0% Größere Projekte, bessere Effizienz
5-10 Mio. EUR 1,0-1,5% Großprojekte, Effizienzgewinne
über 10 Mio. EUR 0,8-1,2% Mega-Projekte, minimale prozentuale Kosten

Je größer das Projekt, desto niedriger die prozentuale Rate - weil Fixkosten (z.B. Baustellen-Büro, Projektsteuerer-Gehalt) auf mehr Volumen verteilt werden.

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Handlungsbereiche und deren Honorar-Anteile

AHO Nr. 9 teilt Projektsteuerung in 5 Handlungsbereiche auf, die unterschiedliche Honorare ausmachen:

Handlungsbereich A: Kostenmanagement

Aufgaben:

Anteil am Gesamthonorar: ca. 25-30%

Handlungsbereich B: Terminmanagement

Aufgaben:

Anteil: ca. 20-25%

Handlungsbereich C: Qualitätsmanagement

Aufgaben:

Anteil: ca. 15-20%

Handlungsbereich D: Risikomanagement

Aufgaben:

Anteil: ca. 10-15%

Handlungsbereich E: Claim-Management und Vertragsmanagement

Aufgaben:

Anteil: ca. 10-15%

Gesamthonorar = A + B + C + D + E

Beispiel: 5-Mio.-Projekt, 1,5% AHO-Satz

Vollmandat vs. Teilmandat

Nicht alle Bauherren beauftragen die PS für alle 5 Handlungsbereiche. Es gibt auch Teilmandate:

Vollmandat

Der Projektsteuerer übernimmt alle Aufgaben: Kosten, Termine, Qualität, Risiko und Claims. Typisch: 100% des vereinbarten Honorars für den definierten Leistungsumfang. Dieses Modell ist vor allem dort sinnvoll, wo eine durchgängige Steuerung und klare Berichtslinien erforderlich sind.

Teilmandate (Beispiele)

Vorsicht: Teilmandate reduzieren zwar den beauftragten Umfang, führen aber oft zu Übergabe-Problemen. Wenn der PS nur Kosten steuert, aber nicht die Qualität begleitet, bleiben Risiken zwischen den Rollen ungeklärt.

Wirtschaftlichkeit: Warum keine pauschale Prozentrechnung seriös ist

Die zentrale Frage lautet nicht: Welche feste Baukostenwirkung bringt Projektsteuerung? Seriöser ist: Welche konkreten Kostenrisiken bestehen im Projekt, welche davon sind steuerbar und welcher Leistungsumfang ist dafür angemessen?

Projektsteuerung kann wirtschaftlich relevant werden, wenn sie früh genug in die Kostentreiber eingreift. Dazu gehören insbesondere:

Keine Garantieformel: Eine feste Baukostenwirkung lässt sich ohne Unterlagenprüfung nicht belastbar zusagen. Entscheidend sind Projektphase, Planungsqualität, Vertragsmodell, Vergabestand, Marktlage, Nachtragsstruktur und interne Bauherrenkompetenz.

Wann Projektsteuerung wirtschaftlich sinnvoll sein kann

Projektsteuerung ist besonders plausibel, wenn der Steuerungsaufwand nicht mehr nebenbei getragen werden kann. Typische Auslöser sind:

Wann ein Teilmandat oder eine punktuelle Prüfung reichen kann

Nicht jedes Projekt braucht sofort eine vollumfängliche Projektsteuerung. Bei klar begrenzten Fragestellungen kann eine punktuelle Prüfung sinnvoller sein:

Ein Teilmandat sollte aber sauber abgegrenzt werden. Wenn Kosten, Termine, Qualität und Verträge eng zusammenhängen, entstehen bei zu engen Mandaten neue Schnittstellen. Dann ist eine breitere Projektsteuerung oft fachlich besser zu begründen.

Kostensteigerungen und Einflussfaktoren

Das AHO-Basis-Honorar kann erhöht werden um:

Zusatzfaktoren (erhöhte Anforderungen)

Reduzierungsfaktoren (einfache Projekte)

Nebenkosten und zusätzliche Ausgaben

Zusätzlich zum AHO-Honorar fallen oft an:

Honorar-Verhandlung mit Projektsteuerer

Die AHO ist ein Richtlinie, nicht bindend. Tipps zum Verhandeln:

Performance-Monitoring während der Projektsteuerung

Ein guter Projektsteuerer erstellt regelmäßig Kostenprognosen und Terminprognosen, etwa monatlich oder nach größeren Änderungen. Die sogenannte „Earned Value Analysis" (EVA) kann helfen zu zeigen: Wie viel Budget wurde verbraucht, wie viel Leistung wurde erbracht und welche Prognose ergibt sich daraus? Wenn Verbrauch und Leistungsstand auseinanderlaufen, müssen Ursachen, Gegenmaßnahmen und Entscheidungspunkte klar dokumentiert werden. Der Wert liegt in der frühen Steuerbarkeit, nicht in einem nachträglichen Zahlenbericht.

Top 3 Fehler bei Projektsteuerung und Kostenmanagement

FEHLER 1

Projektsteuerung erst in der Ausführung beauftragen

Viele Bauherren fragen den Projektsteuerer erst an, wenn der Rohbau schon läuft. Dann sind die großen Kostenhebel - bessere Ausschreibung, Preiswettbewerb, realistische Planung - längst vorbei. Der Projektsteuerer kann nur noch nachträglich kontrollieren, nicht mehr aktiv optimieren. Die wirtschaftliche Wirkung sinkt deutlich, das Honorar wird zur reinen Kontrollkosten statt zur Investition.

FEHLER 2

Nachträge ohne Vorfreigabe akzeptieren

Ein Auftragnehmer schreibt einen Nachtrag, der Bauherr zahlt zunächst, und hinterher fragt man: Was war denn das genau: Bei laufenden Bauprojekten können ungeprüfte Nachträge erhebliche Budget- und Terminwirkungen auslösen. Ein Projektsteuerer prüft im Voraus: Ist diese Leistung wirklich neu? Ist die Menge plausibel? Ist der Preis nachvollziehbar? Ohne diese Kontrolle wird die Nachtragslage schnell unübersichtlich.

FEHLER 3

Kostenprognosen ignorieren

Der Projektsteuerer meldet monatlich: Wir liegen 50.000 EUR über Budget, die Prognose zeigt 200.000 EUR Überschuss am Ende. Der Bauherr ignoriert das und hofft, es wird sich noch irgendwie ausgleichen. Es gleicht sich nicht aus. Wenn man nach 50 Prozent der Bauzeit schon 60 Prozent des Budgets verbraucht hat, wird es teuer. Eine echte Kostenkontrolle bedeutet: Zahlen ernst nehmen, Maßnahmen ergreifen, nicht hoffen.

Praxis-Checkliste: Kostenmanagement in 5 Schritten

  1. Kostenziele früh klären: Bevor der Projektsteuerer beauftragt wird, muss klar sein: Wie viel darf das Projekt maximal kosten? Was sind Eventualbudgets? Welche Kostenziele gelten für einzelne Gewerke?
  2. Ausschreibungen mit Qualität vorbereiten: Eine präzise Leistungsbeschreibung verhindert später Missverständnisse und Nachträge. Der Projektsteuerer prüft die Ausschreibungsunterlagen, bevor sie rausgehen.
  3. Mehrere Angebote einholen: Für große Gewerke mindestens drei unabhängige Angebote. Diese werden verglichen nicht nur nach Preis, sondern nach Leistungsqualität und Nachtragsrisiko.
  4. Monatliche Kostenprognosen nutzen: Der Projektsteuerer meldet jeden Monat: Sind wir noch im Budget? Wenn nicht, welche Maßnahmen jetzt? Nicht erst am Ende feststellen, dass die Kosten aus dem Ruder gelaufen sind.
  5. Nachträge vor Ausführung freigeben: Kein Nachtrag wird ohne schriftliche Vorfreigabe ausgeführt. Die Frage ist immer: Ist das neue Leistung, oder sollte das bereits kalkuliert sein? Erst dann beauftragt, erst dann bezahlt.
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Häufige Fragen

Nein. Die wirtschaftliche Wirkung hängt von Projektstand, Unterlagenqualität, Vergabestruktur, Vertragslage, Marktumfeld und Nachtragsrisiken ab. Seriös ist eine objektbezogene Prüfung, keine pauschale Prozentzusage.

Ja. Je früher Kostenstruktur, Leistungsbeschreibung, Schnittstellen und Vergabestrategie geprüft werden, desto besser lassen sich Risiken vor der Ausführung sichtbar machen. Der konkrete Leistungsbeginn wird projektbezogen vereinbart.

Sanierungen sind oft komplexer als Neubauten, weil Bestand, Altlasten, Nutzerbetrieb, Nachbarschaft und technische Unklarheiten zusätzliche Koordination erfordern. Das Honorar hängt deshalb vom Umfang, der Projektorganisation und der Risikolage ab.

Das sollte im Vertrag geklärt werden. Relevante Punkte sind Arbeitsplatz, Internet, Besprechungsräume, Drucker, Softwarezugänge und Reisekosten. Entscheidend ist eine klare Abgrenzung zwischen Honorar und Nebenkosten.

Ja. Pauschalhonorare können sinnvoll sein, wenn Leistungsumfang, Projektlaufzeit, Berichtstiefe und Änderungsmechanik sauber beschrieben sind. Bei dynamischen Projekten sollten Anpassungsregeln transparent vereinbart werden.

Unsere Ingenieure ordnen Leistungsumfang, Honorarstruktur und Wirtschaftlichkeit der Projektsteuerung projektbezogen ein. Ein Erstgespräch klärt Anlass und nächsten Schritt. Telefon: +49 178 604 1571.

Mit regelmäßigen schriftlichen Kostenprognosen. Der Projektsteuerer sollte im Bericht offenlegen: Wie viel Budget ist gebunden? Welche Nachträge sind offen? Welche Risiken wirken auf den Forecast? Wenn Abweichungen drohen, werden Ursachen, Optionen und Entscheidungspunkte dokumentiert.

Das hängt von Projekttyp und Unterlagenlage ab. Neubauten mit guter Planung: 5 Prozent Eventualbudget. Sanierungen und Umbauten mit unsicheren Unterlagen: 10 bis 15 Prozent. Bei extremer Unsicherheit (z.B. alte Industriebrachen) bis 20 Prozent. Das Eventualbudget ist kein Freibrief für unkontrollierte Nachträge, sondern eine Rücklage für echte Überraschungen, und wird vom Projektsteuerer dokumentiert und freigegeben.

Ja, wenn Leistungsumfang, Qualitätsziel und Budget gemeinsam betrachtet werden. Typische Hebel sind klare Ausschreibungen, vergleichbare Angebote, realistische Kalkulationen und strukturiertes Nachtragsmanagement. Es geht nicht um Billig-Bauen, sondern um fachlich passende Entscheidungen.

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Hinweis: Schneider Theißing GmbH bietet technische Ingenieurberatung. Steuerliche Einordnung erfolgt durch Ihre Steuerberatung, rechtliche Fragen durch Ihre Rechtsberatung. Diese Inhalte ersetzen keine individuelle Fachberatung.

Moritz Schneider

Moritz Schneider ist Geschäftsführer der Schneider Theißing GmbH. Bauingenieur M.Eng., M.A. Baurecht und Baumanagement, Promotion Dr. rer. oec. (HHL Leipzig Graduate School of Management, laufend). Schwerpunkte Projektsteuerung, Bauüberwachung HOAI LPH 6 bis 9, Nachtragsmanagement, Claim Management und strategische Beratung von Bauunternehmen.

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